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              王健林在臺大授創業經 想創業的都來看看

              放大字體??縮小字體 時間:2016-06-04 12:31    熱度:1061
              主持人:謝謝王董事長,接下來進入座談會提問時段,現在邀請臺灣大學學生陳博偉、臺灣師范大學學生王宇恒、臺灣科技大學學生周義。。。

              主持人:謝謝王董事長,接下來進入座談會提問時段,現在邀請臺灣大學學生陳博偉、臺灣師范大學學生王宇恒、臺灣科技大學學生周義新上臺和王董事長進行交流。讓我們掌聲歡迎!

              陳博偉:王董事長,您好,我是臺灣大學的陳博偉。我想問一下,我看過您的《萬達哲學》,里面有提到不少關于萬達的企業文化,包括像強大的執行力之類的。那我想請問您的是,就您的觀察,中國企業與西方企業的差異點有哪些?彼此之間的優劣,又分別是什么?

              王健林:什么是西方?如果西方就是美國或者英國,就以美國為例比比吧,我覺得中國企業與美國企業相比,最大的差異是國際化視野不夠。中國是一個有13億人口的大國,很多中國企業做生意的目標是從來不考慮海外,不考慮全球的。他覺得我做好這一個市場,甚至不考慮全國,覺得我把這個市場兜住,或者把一個省的生意做好了就足夠吃的了,很少考慮到國際市場。

              舉一個簡單的例子,中國的電影公司拍電影從來不會考慮用英語來拍,他覺得拍給中國人看就夠了,而且也不考慮延伸產品,把中國市場的票房收回來就OK了。但是你看好萊塢的公司拍電影,他首先想的是我要拍給全世界人看的,所以他才能在電影市場有這么多的話語權,獲得這么高的票房。制造業也是如此,我覺得中國企業和西方這些大的企業相比,最大的差異就是全球視野不夠,還有一點就是戰略目標不夠清晰。很多企業 是跟著感覺走的,做哪兒算哪兒,沒有一個清晰的戰略目標。我五年要做到什么樣?十年要做到什么樣?我覺得這是最大的兩個差別吧。

              要說優勢和劣勢,我覺得中國企業有優勢的地方就是在于我們有深厚的傳統文化,中國傳統的哲學思想,對中國企業影響是很深的,大家都知道,起碼在做生意方面,比如說要善,不能騙,或者說求得雙贏等等傳統的思想??墒俏鞣降倪@些企業,很多人做生意是完全可以拼到你死我活的,把你擠死,我活了,他認為這是英雄行為。也很少有搭伙做生意,而我們大陸企業很多都是一起做,一件事情十幾個哥們大家一起來合伙,這種事比比皆是。西方很難看到這種現象,他們都是互相隄防的,預防著競爭等等。

              這個就是在文化上的差異,我覺得中國企業一旦解決了缺乏清晰戰略目標和全球視野的問題以后,憑借著我們自己的這種深厚的傳統思想文化的根基,我覺得我們有可能會領先。

              講劣勢呢?我覺得現在中國企業最大的問題就是創新思維不夠,對于研發的投入不夠,相當缺乏。很多企業只要現在活得好,不會想五年后是不是還活得好?再一個,在創新產品研發上,我們模仿的多,創新的少,這是一個大問題。

              王宇恒:董事長您好,我是臺師大代表王宇恒,想請問一下,對于想創業的年輕人,畢業前應該具備什么樣的學識和能力?例如說,我們可以在學校里面選什么樣類型的課程,對我們未來創業是必備的?

              王健林:要說創業前要學什么知識?我覺得創業前學什么知識都沒用。為什么呢?現在,全世界大學教育存在一種現象,學完以后,從事的工作專業對口,而且在行業里有所成就的人,比例不到5%,就是說大多不一定是學以致用的,你從事的工作可能和你學的專業是完全不同。

              所以,我覺得大學這個階段,大概就是學到一定的知識,而并不是把讓這個知識給自己套上一個枷鎖,我學的是工科,將來一定要做工科,學了醫科,將來一定要當醫生,也不一定是讀了工商MBA出去就能經商,所有的知識都是從實踐中來的。

              我公司里的高層和我的朋友的公司高層,我們去做了一個調查,發現原來學什么現在做什么的人是很少的。這樣可能會出現問題,大學無用論?不是的,大學是受高等教育,啟發你開拓視野。你問如果要去創業要具備什么知識?我覺得創業最需要具備的就是膽量知識,具備這個知識就行。

              臺大校園中有關王健林演講的宣傳旗

              臺大校園中有關王健林演講的宣傳旗

              周義新:王董事長您好,我是臺灣科技大學的義新。請問一下王董事長,實際上每一個新創業的公司,或者像王董事長剛創業的時候可能會有很大的問題就是現金流的部分,就是常常會出貨交貨之間有個時間差,很多公司都在這個時候就倒掉了,那王董事長在剛開始的時候,有什么方法可以降低這樣的風險?

              王健林:哇,你問的問題很專業嘛。你現在做生意嗎?

              周義新:對。

              王健林:難怪你問這個問題。你問到一個核心問題了,就是做企業最重要的指標就是現金流量,你看很漂亮的財務報告,說20%、30%的負債率,這沒用,考核一個企業是不是安全?就是看它現金流量夠不夠,而且看這個現金流是短時間的,還是長期穩定的?是衡量這個企業是否健康最重要的標準。

              我給大家舉一個例子,十幾年前,有一個世界排名第七的美國公司,叫安然公司,是做能源交易的,當時年收入過了2000億美元,但是它杠桿率太高,百分之幾百的杠桿,能源交易嘛,盤子很大,財務報表做得很好,可現金流考慮得不夠,后來被一個會計師揭露出來,說它的財務報表是造假的。大家嘩嘩地就拋售它的股票,銀行不借給它錢,這個公司居然在三個月之后就宣布破產了。世界排名第七的公司,三個月都沒有撐過。

              還有引起全世界金融危機的公司雷曼兄弟,這個公司就是因為缺那么一周的現金流就破產了,破產以后,清算人把這家公司所有的資產全賣完了,清算完了以后,你們知道什么結果嗎?還富余了十幾億美金,其實這個公司是完全不至于倒掉的,就是因為它運用了99%以上的杠桿率,就是差了一周的現金,誰也不愿意借給它錢,大家害怕!完了,維持不下去。再說,美國人的習慣思維,認為破產是最好的保護,結果破產清算組把它清算完了,雷曼公司還富余了幾十億美元,這個公司能倒掉嗎?所以,我覺得你問題問得非常好,建議今后要創業的小青年們,做生意的時候一定考慮,你的收入一定要大于你的支出,現金流是企業生存的第一要義。

              王健林回答現場學生的提問。中國經濟網記者裴小閣/攝

              王健林回答現場學生的提問(來自中國經濟網)

              學生提問:王董事長,再請問您,在企業發展的過程中,一定會邁上全球化的道路嗎?那免不了跨國并購的問題,像您剛才說的包括收購美國AMC,遇到了一些什么問題呢?我們都知道,跨國公司并購一定會遇到一些文化上的差異,那您是怎么克服這樣一些問題?

              王健林:萬達現在國際化已經走了幾年了,截止到去年,我們在海外已經超過了100億美金,而且我們已經宣布國際化是未來的主要方向。2020年,在我們1000億美元的收入當中,我們的目標是最低20%到30%來自海外。這個跨國并購是必須要走的,通過我們自己走這么多國家,這么多年的經驗告訴我,一開始,確實跨國并購最重要的問題是文化差異,其實我們后來發現,并購以后文化差異不是主要的,而是并購以后對當地法律和運營知識的了解與否,決定了這次并購的成敗,就是市場運營的規則、運營的法律和管理的規則,你是不是了解?這是最重要的。

              我們2012年并購美國AMC,之前談了整整兩年多。談判其實就是雙方磨耐心的過程,看誰更熬得住,我們終于熬過他了。他從15億美元開始叫價一直給降到7億美元,再加上承擔一部分債務?,F在我可以告訴大家,我們現在的盈利率,從2012年并購完成,到現在不到三年,獲益率已經接近400%,這個公司還成功上市,靠什么呢?我們管理層一個人沒換,它依然保留它的一百零幾年歷史公司的文化,所有的東西我都沒有動它的。為什么突然間就盈利了呢?而且原來管理它的都是大佬,黑石、摩根斯坦利、凱雷,都是這些大公司的。

              跨國并購,我覺得最重要就是解決兩點:第一個,要解決有沒有主人翁心態,美國的很多企業其實是無主人的,為什么AMC搞不好?他五個董事會成員,一人占20%,董事長輪流做,誰都沒有主人心態,都等著賣出去,我一買就宣布永遠不賣,我歡迎你來到我們這個大家庭,你是我們一員,跟每個人簽五年合約,穩定你,很多老員工都講,好像回到創始人那個年代了,解決主人心態。

              第二,解決好制度,特別是激勵的制度,很簡單,定一條規矩,什么目標?達到目標以后的錢,我們一九分成。有的同事跟我說,萬一他們掙了太多錢,他們可以分很多很多啊,我說你傻嗎?他分了那么多,我們不得了90%嘛,這個帳算不清嗎?所以OK,很簡單一個制度方面的調整。

              他們AMC管理層和核心的骨干,2013年的收入比2012年增長了60%,在美國增長6%都了不起了,2014年比2013年增長了30%。所以我個人覺得跨國并購,不要把文化差異看得那么重,我們允許多元文化的存在。

              比如說我們并購英國的豪華游艇公司圣汐,奢侈品是講文化的,傳承百年,要擺譜,要很牛!上去游艇是不能穿鞋的,必須要手背在背后,哎呀!英國紳士那一套,我搞不懂的。但是為什么他們搞不好公司,我們能搞好啊?我們允許他這種傳承多少年的奢侈品的文化,允許他保留,不一定要同化的。

              所以,作為一個大企業的管理者,作為一個有國際戰略目標的公司,是不能夠強調“文化同化”這個理念的。允許被并購公司存在求異的文化,研究好制度、法律、規則、研究好激勵制度就OK了。

              王健林回答現場學生的提問。中國經濟網記者裴小閣/攝

              王健林回答現場學生的提問(來自中國經濟網)

              學生提問:您好,這邊還想問一個問題,對于想創業的臺灣年輕人和想創業的大陸年輕人,他們彼此之間有什么差異?有什么優劣勢?

              王健林:啊呀,你這個問題把我問倒了。大陸青年人創業有什么想法我還知道,臺灣青年有什么想法我還不知道。因為我沒跟你們這么交流過,接觸臺灣青年比較少,第一次2002年到臺灣走馬觀花,游完日月潭、阿里山回去了。所以這次來,昨天來,今天演講,昨天演講,下午今天來跟你們對話,對話完了以后,一會兒坐著五點多的飛機又回去了,所以我真不了解臺灣的青年人創業有什么想法。

              你要說大陸青年有什么想法,我可以跟你們說?,F在大陸的青年人想創業的人很少。少數的人是想著做傳統行業的,做影視,做服裝,多數的人是想做那種高科技的,或者網絡,或者說是文化、娛樂,因為這兩年在大陸比較火的幾個市場,一個是網絡,因為大陸有三大家做示范,BAT三大家,百度、騰訊、阿里,公司都是上千億美元,甚至兩千億美元,這是一個很好的榜樣激勵。

              其后,還有一百多家垂直電商,類似于攜程、去哪兒、唯品會等等,這些每一個雖然不多,但是幾十億美元估值、上百億美元估值,或者個人身價幾億美元,也激勵很多人。所以在大陸做網絡,做科技創業的人特別的多,這是一個方面。

              第二個現在從事文化娛樂特別多,這兩年大陸的文化娛樂市場呈現了高速發展,連續多年都百分之幾十的增長,所以投身這方面的資金和人特別多,在這方面尋求夢想的人特別多。做傳統產業的人稍微少一點,大陸小孩一談都是談的這種。

              學生提問:新創公司一定是一群伙伴共同創業,請王董事長分享你當初怎么找前十位伙伴?

              王健林:跟我合伙開公司的人跟我是朋友。我們大家幾個混的都挺好,在80年代末、90年代初,大家商量說我們湊點錢弄一個公司吧,所以現在我們公司里幾個大股東,基本上都跟我是好幾十年的朋友和兄弟。以后做大了,這就需要管理層了,現在我這些朋友都不在董事會,也都不在管理層。我基本也不在管理層,我已經好多年不再兼任法人了。

              找到這些管理者我們主要是靠兩個方式:一個靠獵頭,我們很少接受公開求職,我們每一天平均要收到超過一萬份以上求職信,我們也是大陸多年的十大理想企業,或者說大學生最佳理想工作單位等等。我們大部分高職,是通過獵頭,比如文化創意,我們有一個文化旅游院,幾百人,超過一半是老外,好多都是這個行業的精英,拿過全球級別獎項的人,怎么找到他們的?通過獵頭,付出一定的成本。

              第二個部分普通管理崗位,那就以內部為主,一步步提拔,很少空降,我們高層空降來的一兩位而已,也是極其特殊的崗位,比方做電影娛樂科技,做大型舞臺秀等,像這種職位,我們確實內部沒有。為什么基本是內部提拔為主呢?他工作五年或者十年,接受了我們的文化,認同文化,有一定執行力,而且他認同我們戰略目標,愿意跟一起奮斗!

              主持人:剛才整理了一些同學們的提問,首先先整理其中幾個題目,是關于董事長書中一句話的,“要記得遠離政治,但是接近政府”,好奇萬達集團在中國大陸的發展,對習主席的反腐政策,或者是一帶一路這些大方向政策,是如何處理的?

              王健林:這其實就是為了對仗嘛,說話要講得精彩一點。一個是親近,一個是遠離,這不就對仗了嘛,中國古典都是講平仄押韻、對仗,親近政府,遠離政治,實際上講什么意思呢?實際上就是要樹立一種正確的政商關系。

              在大陸確實有部分企業家可能覺得搞定政府,搞定官員就比較好做生意。但你會發現一個規律,凡是搞關系為主的企業都是小企業,凡是大企業,基本都是走市場的公司,為什么呢?你跟某些官員過于親密,就耗費你的精力、時間、金錢,沒有時間去創新、發展、研究。搞市場的人,專心走市場才可能做得大。

              你看赫赫有名的這批企業哪一個不是走市場?像電子商務,像文化娛樂,幾乎跟政府沒有更多關系。你創作出好的電影產品,理論上說13億人都可以去看,但另外可能一個人都不去看,這是沒有辦法的。電視劇可能還有關系問題,掌握著播放平臺,電影不一樣,完全看你作品,看你的營銷能力,我當時是在一個企業家內部會上講的這句話,不知怎么被傳播出去了。所以我覺得不論是在大陸,或者世界任何一個地方,真正想做生意,做好生意,做大生意,就一定是走市場,少走關系。我也講過兩句話,靠市場不靠市長,靠人才不靠人脈。

              主持人:謝謝王董事長。萬達集團涉獵很多的產業,超乎一般人的想象,無論是從過去的房地產、文化,到現在一個比較新的網絡或者是電子商務,而電子商務這個領域看起來與過去萬達集團所熟悉的產業領域差別非常大。那在這一次跨越中,萬達集團能在這個領域做出哪些突破?

              王健林:我們現在做了一個電子科技公司,當時實在想不到它應該叫什么名字,所以用了一個通俗名稱叫“電子商務”,其實它不是做商務。我們一開始把它命名叫O2O,這回我到了美國才發現,這個O2O是我們中國人編出來的英語詞,不是美國人編的,因為我到了美國,跟美國互聯網的投資人,還有一些大佬一談,他說你現在做什么電子商務?我說我做O2O。什么是O2O?我說不是你們美國人發明的嗎?中國現在炒得很火。結果美國人說:不知道。原來中國現在說的很多西方詞匯,看來都是中國人自己編的。

              我們從事的這個,實際上就是谷歌首席執行官顧庫克先生在一個月前講得一句話,“現在的潮流是物聯網”,什么意思呢?物理和網絡間有個東西把它連起來,稱之為物聯網。

              今年3月份李克強總理在他的政府工作報告首次提出一個口號:今后中國要大力推行“互聯網+”,“+”什么?無限的想象,互聯網加上商業就是互聯網商業,互聯網加上金融就是互聯網金融,可以加很多東西,那我們現在的公司,實際上從事什么呢?利用我們全球最大的線下消費平臺,我們每年有幾十億人次,然后結合商戶,結合會員,做產品開發。

              比方說現在購物中心,周六周日,你車就停不進去,你只有開到那兒才知道,還有沒有車位?你可能在外面等半個小時才排進去,排進去后我們停車場大,一層一兩千個,你很難找車位,就算有車位,也很難記住車位在哪?我們公司研發一個產品,在家里可以收到有車位沒?你可以通過支付系統把車位定下來,你去的時候手機自動導航幫你找,類似這種增加黏性的產品我們在不斷的開發。

              第二個方向就是做互聯網金融,就是利用我們自己這么多客戶和會員,募來錢貸給這些中小商戶??偠灾?,兩個方向,一是黏性、智慧產品的開發,二是主要針對互聯網金融。

              主持人:接下來延續的主題是創新,想請問企業是如何協助政府與校園推動創新風潮?同時企業認為教育界應該用怎樣的思維去推動創新?

              王健林:企業支持創新最好的辦法就是多搞研發中心,多吸收人做研究。我兩個月前參觀了一個企業,叫我佩服得五體投地,就是格力電器[-1.23% 資金 研報],我跟格力老板董明珠很熟,也免費幫她做過一次廣告。參觀后,我才了解到格力有幾十個研究院,公司三四萬人中,接近三分之一是研發人員,她領我看了幾個研究所,各種各樣的研究。正因為格力不斷的創新產品,創造了一個奇跡,在中國家電行業做到了純利潤10%,中國這個行業里,其他企業只有1%到2%的利潤,格力可以做到10%,而且她告訴我,還儲備了多少技術可以隨時推出來。

              我覺得一個做制造業的,要把研發看得這么重,所以你說企業如何支持創新創業?就是自己多投入研發經費,多設立研究中心,給更多的大學生和愿意來的人研究崗位,提供更好的研究工作。

              關于王健林在臺大授創業經 想創業的都來看看的要點介紹,希望對大家了解王健林在臺大授創業經 想創業的都來看看有所幫助,如有侵權,聯系我們37442552@qq.com。
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